有很多文章是谈初创的新辅导培训学校如何生存下去的，这里谈的是有点规模的培训机构的事儿。当机构规模达到一定程度时，创始人自己光膀子上阵就不够了，慢慢的组织架构会建立起来，不同职能和岗位的人也会多起来，这是业务发展必然的过程。在这个过程中，很多原来的小机构靠几个创始人单兵作战能力很强，但是一旦领导团队作战，反而手足无措了。很多中型培训机构都不同程度的出现这个问题。其中对业务影响最大的就是培训学校招生管理团队的问题。

　　最大的问题：根本没有这样一个团队。

　　很多机构还处于单兵作战的思维中。在学校刚建立时，用最少的成本达到盈亏线把学校维持下去是基本思路，所以较多使用灯箱、报纸广告、报纸夹单页、公开课等形式争取吸引到学生来咨询，然后将其搞定。本来就没几个人，所以也谈不上建什么招生团队，大部分事情自己亲自上场。每种方式可带来的学生比例是大致有个限度的，随着学校规模的扩大，这些办法能带来的学生数逐渐饱和；或者在竞争较为激烈的地区和城市里，大家都使用类似的办法时，用户审美疲劳，这些办法效果慢慢的都不会很好；然而此时的中型机构兜里的钱依旧很有限，并不能象大型机构那样通过大投入来获得大产出，依旧要把这个成本控制在很低。这时光靠原来的做法就很难继续发展了。而这个阶段也正是非常多的培训机构卡住的阶段，以后再也上不去了。

　　要想在较低成本下提高营业额，或在较激烈的环境中发展，对于中型机构只有一条路：地面战，刺刀见红。这个意思是说，灯箱、报纸广告、报纸夹单页等等办法，像是空中轰炸；而招生团队的去直接接触客户，争取客户，则像是地面拼刺刀。

　　为什么要去地面上拼刺刀？一般的空中轰炸，能带来的学生数量是一定的，比如XXXX元的报纸广告，做多了以后就会发现大致可以带来YYY个有效咨询，然后按你的课程顾问的能力，一般只能最后形成ZZ个交费。在你的课程、口碑、品牌等没有显著变化时，如果要扩大招生量，必须扩大YYY这个有效咨询量。地面工作就是增大YYY的一个办法。

　　一般的做法是：

　　1.使用客户管理（即CRM）的思想，将招生工作流程化、细致化。

　　客户管理CRM不是什么新东西，即使不这么叫它，大家在实际工作中也已经部分的使用了。这里是说，要把整个地面战斗有个客户管理整体的思路，只有流程化细致化了，概率才能提高，具体的后面再细说。而要实现这一点，至少需要两种人：招生主管和招生线索搜集人员（我们这里把后者成为招生员）。

　　2.招生主管。

　　招生主管不仅仅是管理招生员的日常工作，更是一个招生线索过滤者和提供者。他要从招生员搜集带回的招生线索中甄别出有效的线索，加以分类处理（具体怎么处理的后面会细说），然后提供给后道工序的课程顾问们使用。之所以这么做，是因为一般的招生员素质较低，不可能提供更多的服务，搞不好就把客户弄跑了，所以有效客户要自己机构的专业人员（课程顾问）来处理。

　　3.招生员。

　　招生员的选择一般取决于你周围的实际条件，有哪些成本低的办法。比如你靠近大学，就可以用提供实习机会的名义和学校合作，每个做完的学生都给盖章一份实习证明；对学生可按收集的有效线索数等付酬，不过一般都很低，但是可以用提供一些培训的办法来吸引他们。什么培训呢？当然不是他们自己想要的培训，而是收集线索的培训。这种面对面的直销培训，类似于保险等行业中常用的那些，这里不再多说。和所有对没有经验的新员工培训一样，就是三条：洗脑、规范、培训。洗脑就是让对方认可你这个事儿，愿意为之努力；规范就是告诉对方什么事儿可以做，什么事儿不能做；培训就是教给对方，该做的事儿怎么个做法。

　　4.建立规矩。

　　招生团队由于素质较低的兼职人员多，所以规矩一定要建好，比如绩效是如何考核的，日常工作是如何管理的，每天的例会如何开等。

　　总之，一个中小型的培训学校招生管理团队一般是由专职的少数招生主管和兼职大批的招生员来组成。